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Definición de las teorías de motivación

Escrito por ellen dowling | Traducido por verónica sánchez fang
Definición de las teorías de motivación

Un plantel motivado trabaja mejor.

BartekSzewczyk/iStock/Getty Images

¿Qué hace que un trabajador realice más de lo que se espera? ¿Es un buen salario o el apoyo de los compañeros de trabajo? ¿Los trabajadores mejoran si se ofrecen recompensas ("zanahoria") o si los amenazan con castigo ("palos")? ¿Las personas pueden estar motivadas por acontecimientos externos, o la motivación real sólo ocurre cuando ellos mismos se motivan? La respuesta a estas preguntas, básicamente, es el fundamento de todas las teorías de la motivación. Aquí están las descripciones de algunas de las más influyentes.

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Teoría X

Esta es la teoría de motivación de la "zanahoria y el garrote". Se sugiere que los trabajadores sólo pueden ser manejados (o manipulados) por un sistema de recompensas y castigos. No es que este sistema sea totalmente improductivo (sin duda las pirámides fueron construidas por los trabajadores que trabajaban bajo promesa de una recompensa o la amenaza de la flagelación), pero ciertamente no es propicio para la creatividad y la innovación. La teoría X de los directivos crea desconfianza en sus empleados: al igual que Ebenezer Scrooge (antes de su conversión), que asume que sus trabajadores son perezosos buenos para nada que no se detendrán ante nada para recibir el pago por no hacer nada.

Teoría Y

Entonces llegó Douglas McGregor, un psicólogo social estadounidense, que en 1960 publicó un libro llamado "The Human Side of Enterprise" (El lado humano de la empresa). La teoría deMcGregor indica que el trabajador promedio quiere hacer un buen trabajo, quiere ser valorado por sus contribuciones y quiere oportunidades para crecer en su carrera. Los estudios de McGregor revelaron que un gerente que crea un clima de apertura y tolerancia, que fomenta la toma de riesgos, tendrá un nivel mucho más alto de empleados.

Teoría Z

En 1962, Abraham Maslow pasó el verano estudiando a los trabajadores en una planta de la electrónica. Entre las muchas conclusiones a las que llegó la investigación fue la idea de que los trabajadores más productivos en realidad tenía algo que decir en la forma en que se manejaron y la forma en que realizan sus funciones. En otras palabras, en vez de la responsabilidad de tener todo sobre los hombros de la administración, al motivar a los empleados, los trabajadores se inspiraban más cuando tenían algo que decir en su rendimiento del trabajo propio y el desarrollo educativo.

La teoría japonesa

William Ouchi, un profesor de gestión de la UCLA, publicó “Theory Z: How American Management can Meet the Japanese Challenge” (Teoría Z: ¿Cómo la administración estadounidense hace frente al desafío japonés?) en 1981. Ouchi basó gran parte de su investigación en la labor realizada por el Dr. W. Edwards Deming en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial. La teoría de Deming hizo más hincapié en la propia organización, en lugar de sus trabajadores y directivos. El número 5 de sus 14 puntos "de éxito", por ejemplo, se titula: "Mejorar todos los procesos," e incluye el siguiente consejo: "Instituir la innovación y la mejora constante del producto, servicio, y el proceso".

Teoría del refuerzo

Influenciado por su estudio de la investigación de Ivan Pavlov sobre el reflejo condicionado (que llevó a un perro a babear, por ejemplo, con sólo decir la palabra "hueso"), BF Skinner desarrolló la teoría del "condicionamiento operante": que indica que el comportamiento está determinado por las consecuencias, ya sean positivas o negativas, que hacen más o menos probable que el comportamiento se repita (sus principios siguen siendo utilizados en los tratamientos de fobias y conductas adictivas). Skinner publicó sus teorías en "Walden Dos" (1948) y "Beyond Freedom and Dignity" (1962).

Teoría de equidad

Las personas se desempeñan mejor cuando sienten que están siendo tratados de manera justa. Esta es la base de las conclusiones de J. Stacey Adams sobre lo que motiva a los trabajadores. ¿Cómo sabemos que estamos siendo tratados de manera justa?. Al comparar la forma en que somos tratados (premiados o castigados) con respecto a como son tratados los compañeros de trabajo adquieren experiencia. Esta observación ayuda a explicar por qué los salarios y las condiciones laborales no siempre son los motivadores principales del rendimiento en el trabajo: también quieren saber cómo están siendo evaluados en comparación con sus colegas. También explica cómo dar a un trabajador una promoción o aumento de sueldo puede poner en peligro un ambiente de trabajo armonioso.

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