Ejemplos de mejoras en los procesos

Escrito por ma wen jie | Traducido por paula santa cruz
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Ejemplos de mejoras en los procesos
Las fábricas son buenos objetivos para las mejoras de procesos. (factory image by cico from Fotolia.com)

Las compañías y organizaciones que existen desde hace mucho tiempo realizan tareas mediante procesos que a menudo no están documentados y no se comprenden en su totalidad. Ya sea una simple tarea de limpieza que es costosa a lo largo del tiempo o analizar las grandes fábricas o empresas de negocios, buscar ejemplos de mejora de procesos en otras organizaciones puede despertar ideas sobre cómo opera la tuya propia.

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Mejora de procesos básica

Un aspecto de estos programas de mejora de procesos es la identificación de las raíces de los problemas. Esto se denomina análisis de la causa raíz. El sitio web Management for the Rest of Us cita un ejemplo de esto en un ámbito gubernamental de una ciudad.

En este ejemplo, la ciudad estaba gastando mucho dinero en la limpieza de las deyecciones de las aves sobre una estatua de bronce del parque. La ciudad probó con diferentes cubiertas para acelerar y facilitar la limpieza y probó con generadores de ruidos para asustar a las aves. Pero cuando la ciudad sufrió un apagón en el parque durante varios días, el personal encargado de la limpieza de la estatua notó que había menos deyecciones sobre ésta. Luego de un análisis, los directores decidieron apagar las luces de la estatua al atardecer. Esta política dio como resultado menos deyecciones de aves y una limpieza más rápida y eficiente. Las luces al atardecer atraían insectos, de los cuales se alimentaban las aves. Al modificar el horario de las luces, alrededor de la estatua se vieron atraídos menos insectos en el horario de alimentación de las aves, lo que dio como resultado menos deyecciones.

Eficiencia de la contabilidad

La Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño cita un ejemplo de una mejora de procesos en una compañía telefónica. Esta mejora ocurrió en el departamento de contabilidad que contaba con 500 personas, que procesaban 3,5 millones de cuentas telefónicas en dos centros. El objetivo de la mejora del proceso era reducir los costos de facturación.

Cuando los directores crearon diagramas de flujo interdisciplinarios de los diversos procesos, aparecieron varios problemas en el proceso de manejar los cheques rechazados. El análisis mostró que los dos centros usaban diferentes procesos para manejar estos cheques. Las diferencias en los procesos indicaban que un sistema automatizado central podría reducir el tiempo de procesamiento y funcionar en ambos centros. El análisis de los procesos existentes y revisados también identificó situaciones en las que el departamento de contabilidad realizaba tareas que deberían, y en realidad eran, realizadas por otros departamentos, con el consiguiente aumento debido al esfuerzo duplicado.

Componente de reposición

Como parte de un esfuerzo de reingeniería de procesos, una fábrica grande creó diagramas de flujo para las diferentes funciones de la fábrica y luego creó diagramas de procesos interdisciplinarios. Al mirar la forma en la que los ensambladores reponían los cubos de tornillos pasadores, los directores descubrieron que cada empleado notaba que su cubo se estaba vaciando, lo llevaba hacia una ubicación central y lo recargaba antes de regresar a la estación de ensamblado. Cada ensamblador llenaba el cubo cada dos o tres días y esto le llevada de cinco a 10 minutos. Cada ensamblador tardaba el equivalente a 1 1/2 a dos días de trabajo por año recargar su provisión de tornillos. Con miles de ensambladores, el total acumulado de tiempo perdido era igual a aproximadamente doce empleados sin trabajar al año. Al invertir en un carro grande para transportar los tornillos, un empleado para empujar el carro y un sistema de tarjetas amarillas para indicar que el ensamblador se estaba quedando sin tornillos, la compañía ahorró cerca de US$500.000 por año en tiempo perdido.

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