Poder coercitivo

Una persona capaz de castigar a otros por no seguir órdenes tiene poder coercitivo. El poder coercitivo es más eficaz cuando se usa con moderación y estratégicamente en ciertos casos, como la amenaza de rescisión de un empleado que acosa sexualmente a un compañero de trabajo. Cuando el poder coercitivo se utiliza sobre una base regular, sin embargo, el miedo y la disfunción pueden resultar. Debido a que el poder coercitivo se basa en la amenaza de algo negativo y pone de relieve la posición subordinada de un empleado de la organización, los empleados obligados constantemente a menudo sienten resentimiento de sus directivos a costa de la satisfacción en el trabajo y la motivación. Los empleados con miedo al castigo pueden negarse a trabajar en tareas no establecidas en sus contratos, y suelen resistirse a la colaboración o la oferta de su opinión, y tienden a evitar a su director.

Poder de conexión

El poder de conexión se obtiene al conocer y ser escuchado por personas influyentes o ser percibido como tal por los demás. Si otros creen que una persona es amigable con quienes tienen el poder, pueden estar más dispuestos a hacer lo que la persona pide, o esforzarse más para complacer a esa persona. El aumento de las conexiones y el dominio de las redes políticas conducen a un mayor potencial de poder de conexión. Una persona con el poder de conexión, sin embargo, no es respetada necesariamente por otros dentro de la organización, sino que es un conducto utilizado para ganarse el respeto de los que ocupan posiciones legítimas de autoridad dentro de la misma.

Poder de recompensa

El poder de recompensa proviene de la capacidad de dar recompensas a otros empleados. Las recompensas no siempre son monetarias, tales como la mejora de las horas de trabajo y las palabras de alabanza. Cuando las recompensas se dan estratégicamente, pueden ser un aliciente importante. Cuando las recompensas se dan con demasiada frecuencia o al azar, sin embargo, pueden tener un impacto negativo de tal manera que los empleados pueden comenzar a centrarse en el logro de beneficios más que en la realización de la obra que los ocupa.

Poder legítimo

El poder legítimo viene cuando los empleados creen que una persona puede dar órdenes sobre la base de su posición dentro de la organización, por ejemplo, cuando un gerente ordena a los miembros del personal completar una tarea y cumplen porque las órdenes venían de su superior. El poder basado en la posición no siempre es eficaz, ya que está basado en un título más que en el respeto. En última instancia, la falta de colaboración puede ser el resultado.

Poder referente

Las personas que son del agrado y respeto de otros empleados y a quienes desean emular tienen poder referente. Los supervisores que predican con el ejemplo, tratan a los empleados con respeto, buscan su colaboración y ganarse su confianza poseen este tipo de poder. Este poder a menudo toma tiempo para desarrollarse y no puede ser un medio eficaz de poder en las organizaciones con numerosos empleados a corto plazo o un volumen alto de devoluciones.

Poder informativo

Las personas con acceso a información valiosa poseen poder informativo. En los programas después de la escuela, por ejemplo, los instructores que trabajan con jóvenes estudiantes y conocen a sus familias saben más que el director que no trabaja directamente con ellos diariamente. El director, en este caso, necesita información de los estudiantes y sus familias del personal. Estos miembros del personal poseen poder informativo. Este poder puede ser rápidamente fugaz, ya que, una vez que se comparte la información necesaria, el poder de la persona se ha ido.

Poder de experto

Cuanto mayor es el conocimiento o conjunto de habilidades especializadas de una persona, mayor será su potencial para poder experto. Las personas pueden obtener poder sobre la base de la percepción de su mayor conocimiento de la tarea que otros empleados. En varios casos, los empleados con poder de experto son superados por otros. Los expertos en tecnología están típicamente en esta situación. Por ejemplo, si el equipo del CEO no está funcionando correctamente, el CEO probablemente escuche lo que el técnico informático recomienda que se debe hacer para solucionar el problema. A medida que la información se comparte y más empleados obtienen los mismos conocimientos o habilidades, el poder experto tiende a disminuir con el tiempo.